別只是當個功能型PM
最近聽到行銷的朋友說，和他部門的PM發生了一些摩擦：
1. 行銷們想要做用戶的標籤，但PM和行銷開完一次會之後，就直接當作一個具體的規格開發且交由工程開發了。
結果做出來的東西不是行銷要的，開發資源卻又被排滿，要更正要再等一兩個月。
2. 工程師因為屢次聽不懂PM在說什麼，所以直接跳過PM找需求端的行銷討論，結果PM卻氣噗噗的說，為什麼你可以跳過我。
3. PM在他們部門不會有橫向的連結內部資源，也不會和行銷端討論user story，即使開了會，也只是自顧自的排要做的東西，但要做的東西卻又跟業務端、行銷端沒有任何掛勾，沒有掛勾也沒關係，做的功能卻也不是有任何深刻洞察的服務模式，純粹以"他們覺得"來做開發。
4.和他們討論需求，不會有數據反饋，不會有優化的roadmap，不會有產品的策略，只會有規格。
做完這次，當初開的需求確認完…
OK，驗收，需求結束。
最厲害的是…這是一個有toB、toC的事業體，雖然一直在賠錢就是了。
聽到這些不免有些感慨。感慨很多的PM只讓自己限縮在一個很窄很小的空間，卻沒看到身旁處處都有機會。這些機會可以讓人產品的問題因此改善，同時讓身邊的同事在執行事情更有效益，讓自己成為一個正向循環的發動點。
PM雖然常常當老闆的夾心餅乾(汗)，大案子有時候會身不由己。
但是很多時候整個走向也會是PM在帶，當一個產品比較脫離高階主管的戰略掌控，PM有能力伸手時且決定權比較大的時候，這時候你可以做的事情就非常多了，當你一次又一次整合組織資源，並推動切中用戶痛點的功能時，你的信任度和產品實力就會越來越高。
而當一個不錯的產品，在你手上業績爆棚增長，或是活躍度帶得很高的時候，然後你就有機會再做更大的專案，然後你就要小心XD…細節請看我這篇
舊文回顧>>>大型專案是升遷的美夢還是多災的雷坑?
拉回來聊，根據我自己的觀察，形成功能型PM的原因，分成這三種:
老組織轉型，以前都是走專案風格
雖然現在在很多新創，或是更網路端的公司，PM具有用戶思維或是團隊本身就是圍繞產品打造的情況。但是在舊有的大公司，例如部分傳產、媒體等產業，都還是以部門發需求來做事。因為以前的運作模式不像現在這麼輕巧快速的在面向客戶，而在壟斷的特權或優勢還沒被顛覆之前，公司自然不會花心力思考組織轉型的問題。
但是當收入開始不爭氣的滑落，公司的資方自然會將傳統公司推向新時代，如果不願意轉向基本上就是覆亡，願意轉向的也可能掰掰就是了...
然後最可怕的情況，就是在這樣的公司遇到老PM，年資大概7~1x年，在上一代的PM，比較多都不用一些產品方法論或用戶場景的脈絡來思考如何迭代，他們更多的是"我覺得"，但通常不用為這種情況負責。並不是說像user journey、人物畫像、AARRR等等這種中觀的框架必須要使用，而是產品的運作脈絡也是隨著時代演進的，而這種脈絡是被大神們用比較好的公式歸納出來的，如果有橋可以走，那我們何必跳峽谷。
不過我仍然有遇過用直覺在洞悉用戶場景然後很準的啦，但那些角色是CEO、營運長，他們的決定是在對賭公司興盛或衰退，有壓力所產生的主觀決定，其實決策品質可能會很搞，但更多的都是公司存亡不甘他的事的高階主管用"我覺得"做出來之後，沒改善沒優化沒迭代，繼續做下一個功能孤島的。
組織細部分工，PM只剩照著規格書做、產出"完美"的wireframe
另外一種請況則是公司從戰略或組織架構上，就已經安排制定好整體運作模式，這種模式對組織來說是好的，但對Sr.PM就沒有太大益處，因為你能做的就只局限於把眼前的功能想細想好，但可能策略方沒有想對方向，我們就是在做白工，要也要自己浪費比較爽(誤)；即使想的是對的，別人都幫我們把框框畫好了，看的見的情況，有時候是枯燥的。
但在這種機制下，對Jr.PM是很有幫助的，因為在還是一張白紙的情況下，需要漸漸熟悉這種脈絡，然後用這種脈絡來建立自己思考產品的體系，未來在處理比較細節的規劃時較有經驗值可以參考。
PM到後期有價值的地方就是在於可以從一團混亂中，殺出一條血路。但只要在部門森嚴的地方，或是產品已經發展非常成熟的情況下，都不太是PM能持續投入成長的地方。
個人的個性、選擇
當然每個人都有選擇職涯的權利，也有自己對於PM的看法，我認為產品經理這個位置應該要能不斷的探求用戶本質、整合公司內部資源，讓公司的服務模式可以不斷的拓展與延伸，是一種自我價值證明還有創造事物的快樂。但也會有人是比較安穩，比較乖、聽話只把需求做好的，老實說，現在的商業模式、組織非常多元，某些商業架構下就是需要穩定後勤型的PM交付功能，然後也真的有安於接需求純產出，不用擔心產品存亡，這類組織對於我來說，我是完全做不來的XD。
我可以接受一堆不確定的事情，在困難中邊探索邊推敲接下來可能走的路，不斷根據現有的數據證據去猜想用戶到底在想什麼，去嘗試一些MVP方式來測試可能性但要我很縝密的去想完善的一個功能的細節，那對我來說不太容易(汗)。
如果你不只是一個功能型PM
如果不只是功能型，而且能把需求看得更有故事性和脈絡，探索更多的本質
那麼整體的產品發展會更有立體感和可以探索的方向。
假設有一個需求從業務端發過來，他們覺得user在網頁瀏覽的時候，用戶往下看的比例是很低的，所以目標是想要更改閱讀介面的UI，要把圖片式改成條列式，如果功能型就只會直接接需求改，確認規格是否正確，而對於業務端的成效就毫不在意。
但其實當產品的指標出了問題，通常都是很立體性且多因素的，有可能是在行銷的前端做的不完善、也可能是內容端沒有打中用戶、也可能是產品的UI/UX出了問題等等…
思考深層的會詢問原因、了解立場，你為什麼要改條列式，廣告更能夠陳列?那你的受眾是誰，什麼樣的廣告型態比較合適，是不是前面SEO或是導流的機制就出問題了?
又或是你們業務端的行銷目標是什麼，那整體吸引用戶的策略呢?如果策略只是很純粹的希望用戶多看一點，那有沒有更細緻的用戶旅程的數據可以佐證只要條這個條列式呢?
也許到最後，需要調整的是整體行銷策略的調整，或是內容端更貼合客群的產出，又或許這個產品當初的定位就沒有很完善，所以整個產品呈現的調性讓用戶不知所措。
但如果你是功能型，這件事情做完就這樣結案了。然後如果要檢討成效，你只會得到一些隨機性的數據，和事後硬用一些主觀拼湊來的數據，或是就打哈哈過去，這樣很可惜，即使在簡單的需求，都需要經過業務端、PM端、IT端討論過、確認過、再實作讓功能落地，而如果事情常沒思考到深層，那就只是一味的在蓋蚊子館而已。
思考深層的幫助
當你思考深層之後，你會漸漸理解到整個局面到底在幹嘛。
你會從一個只接需求的人，看到這個需求背後，是怎麼樣策略支撐，要前進的方向，或是知道做某個需求的前提，需要先建立好什麼架構，還要建構好什麼事情，這個需求才值得做。
這樣講有點玄，但我舉一個最實際的例子，如果主管要你提升某功能的活躍率，但思考直線或簡單一點就會只提出各種功能，然後就開始規劃推開發。
但如果有辦法往深一點去思考，你可能會去探究這個頁面究竟是什麼策略的延伸?或是反問主管，這個產品最核心的本質是什麼?做這活躍是想要助攻什麼面向，或是有什麼實驗想要驗證。
你也會從接一個需求的人，變成能夠思考全局且提出重要提案和規劃的人。
而如果能更深層的思考問題的本質的時候，也會更延伸的去看待所在的組織、制度、文化能不能讓產品有一個更好的發展，或是對於自己的職能發展上能更完整的幫助。
更具體一點舉例 :
1.今天你接一個需求是把整個區塊改成條列式，你可能半年接了20~30這樣的需求。
2.今天你接一個需求是把整個區塊改成條列式，但你反靈魂拷問後，你認為應該要從更前面的受眾定義開始討論，並從首頁的流量來源、還有這個產品想要瞄準的受眾來做定義和規劃，然後思索這場仗怎麼打，才可能把別家人的流量挖過來。半年內，如果你吵架有成(?)，你就做這一整個脈絡，在這種結構中有脈絡的去規劃、探索，都會讓自己進步很多。
然後在上述2.中在跟外面面試官在討論的時候，你可以很快發現外面面試官的深淺，也可以很有脈絡的去闡述自己能怎麼去推動一個產品，不管是從0規劃，還是一般迭代到你手上都會變成很有價值的運作，在這樣的正向循環下，你能接觸到的面向也會越來越廣，能力也會越來越擴充。
但反觀1.，可能做了一年還在改條列式然後無法評估自己做出的東西有什麼效益，我覺得這樣當產品經理真的是很可惜的一件事情。
結論
功能型的PM不是不能當，而是一種階段性的情況。
有可能是一個剛接觸產品思維的新手，那當然先以功能型為基礎，先建立整體軟體生命週期的認知，知道一些基礎的UI/UX的運作概念，就那樣畫個框、放個按鈕、用很淺薄的我覺得、我以為，來度過初期都是OK的。
但是當這樣的運作模式作超過一年的時候，就要試著去思考不同的突破了。
產品人是一個很特殊的職位，他可以往最下面接觸到一個行政專員，往最上又接觸到執行長，同時看著細節又能夠接觸到宏觀的戰略，你可以看著組織在走一步什麼樣的棋，而這些收納在眼中、心中、腦中的經驗，也會讓每一個產品人都長出自己很美、很特殊的形狀。
但前提是要勇敢去突破、去嘗試，如果在一個功能型組織，學到一定的程度後，就可以試著去找定位模糊或是仍在制訂戰略的組織，你會發現原來自己做的很熟練的東西，全都派不上用場XD，但是這種時候通常也是在進步的時候了，而當你接觸的面向越來越廣，你會漸漸發現產品人不只是在做眼前的UI/UX，可能還必須結合公司的戰略或資源，又或是思考你希望這個產品走到什麼樣的位置而你必須怎麼去突破，接觸的越多你就會發現一個點背後原來是不同線的交會，一條線背後可能又是不同面的交會。
然後你會發現有些點線面是沒救的，也許等待、也許逃離，有些看似平凡無奇的運作背後，可能有不少的深意且為了未來在打基礎，能到這種時候我想應該算是比較成熟的產品人了，而看待這些事情的方式，也能讓我們更知道該做的產品是什麼，往更好的產品路邁進。
願我們都能全能型的看待每個需求，共勉之！
